Stakeholder Management: Drei Dinge, die wir leicht übersehen

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Drei Dinge die wir beim Stakeholder-Management leicht übersehen
Oder: Wie wir erfolgreicher sind, wenn wir Erwartungen nicht erfüllen

Als Führungskraft sind Sie nicht nur Manager, sondern auch Politiker, Verhandlungsführer, Stratege, Taktiker, Diplomat, Verkäufer. Um erfolgreich zu sein, brauchen Sie Unterstützer. Deshalb sollte jeder Einsteiger in eine Führungsrolle sich mit dem „Stakeholder-Management“ vertraut machen (Siehe Kasten: Stakeholder Management). Doch selbst erfahrene Manager sind sich nicht immer aller Elemente bewusst, die mit dem Stakeholder-Management einhergehen. Deshalb möchte ich hier auf drei Dinge eingehen, die gerne auch einmal übersehen werden.

„Stakeholdermap“: Umfeld managen

Identifizieren Sie die Personen/Gruppen in Ihrem Arbeitsumfeld.
Ordnen Sie sie nach dem Maß von Einfluss auf und Interesse an Ihrer Arbeit. Ihr/e Vorgesetzte/r hat normalerweise Interesse und Einfluss, der Kollege aus der Nachbarabteilung möglicherweise Interesse, aber keinerlei direkten Einfluss.
Arbeiten Sie mit den verschiedenen Gruppen.

Wenig Interesse, viel Einfluss: Latente Förderer/Gegner Zufrieden halten	Viel Interesse, viel Einfluss: Förderer/Gegner Aktiv managen
Wenig Interesse, wenig Einfluss: Teilnahmslose Im Auge behalten	Viel Interesse, wenig Einfluss: Potentielle Unterstützer/Gegner Mit Informationen versorgen

1. Unausgesprochene Erwartungen auf den Tisch bringen

Frisch trainiert stürzt sich der Führungsnachwuchs ins Gespräch mit Vorgesetzten, Firmen-Eigentümern, Team, Leitungskollegen - mit überhaupt jedem -, um Erwartungshaltungen zu erfragen, Stakeholder einzuordnen und dann das Stakeholdermanagement aufzunehmen.

Dabei wird leicht vergessen, dass hiermit nur ein Teil des Geländes kartografiert ist, nämlich die ausgesprochenen Erwartungen. Wenn Ihr „Stakeholder“ eine Steigerung der Mitarbeitermotivation erwartet, dann könnte zwar dazu gesagt werden, dass Sie kein Extrabudget bekommen. Aber die unausgesprochenen Ideen ihres Stakeholder könnten von Gehaltskürzung für leistungsschwächere Mitarbeiter bis zum gemeinsamen Adventure-Happening für das Team reichen.

Natürlich ist hier konkretes Nachfragen das erste Mittel der Wahl. Allerdings sind menschliche Erwartungen im Grunde so etwas wie eine Hoffnung, ein Wunsch. Und genauso weit, wie ein Wunsch oder eine Hoffnung von der Realität entfernt sein kann, können auch Erwartungen einen deutlichen Abstand zu dem haben, was sich wirklich erreichen lässt. Nicht selten gründen sich Erwartungen auf vorherige Erfahrungen oder Beziehungen desjenigen, der sie äußert, oder auf unerfüllte Wünsche: „Mit der neuen Führungskraft werden endlich die alten Zöpfe abgeschnitten“ oder umgekehrt: „Alles geht weiter wie bisher.“ Oder auch: „Jetzt wird endlich aufgeräumt mit dem Prozessdurcheinander“, „Jetzt sind wir stärker als die Nachbarabteilung“ usw.

Performance Agreement nach Steven Covey

Geforderte Ergebnisse (wohlgemerkt das, was herauskommt, nicht das WIE und nicht das, was getant wird)
Rahmenbedingungen (Qualität, Quantität, Richtlinien, etc.)
Resourcen (Geld, Personal, Technik, …)
Ergebnismarker (Wann wird woran abgelesen, ob die Aufgabe erfolgreich bewältigt wurde)
Konsequenzen (Was passiert aufgrund dessen, dass die Ergebnisse erreicht werden oder nicht, welche nächsten Aktionen können anlaufen oder nicht, wie wird der Erfolg des Geschäftsbereiches oder des Unternehmens beeinflusst)

In seinem Buch „Principle Centered Leadership” beschreibt Steven Covey, dass erfahrene Manager sehr explizit ausformulieren, welche Erwartungen sie wie zu erfüllen gedenken und welche nicht. Wenn mancher Stakeholder nicht alle eigenen Erwartungen bewusst ausspricht, so erreichen diese erfahrenen Manager trotzdem, dass den Stakeholdern kristallklar vor Augen geführt wird, was sie zu erwarten haben. „Performance Agreement“ nennt Covey das Konzept (s. Kasten). Wenn alles auf dem Tisch liegt, ist es am Stakeholder, zurück zu spiegeln, ob er/sie sich mit diesem „Angebot“ wohlfühlt, oder ob noch Änderungen gewünscht sind.

2. Erwartungen selektiv erfüllen

Sie haben alle Stakeholder aufgelistet und kennen deren Erwartungen. Jetzt kann sich Detailarbeit lohnen: Stellen Sie die Erwartungen in einer Liste zusammen und entscheiden Sie bewusst, wie sie mit jeder dieser Erwartungen umgehen. Mit diesem Vorgehen können Sie Dringendes von Wichtigem trennen, Wichtiges von Unwichtigem, klare Erwartungen von schwammigen. Und können Ihre Kräfte fokussieren. Hofbauer und Kauer arbeiten in Ihrem Buch „Einstieg in die Führungsrolle“ mit folgender Kategorisierung:

Erwartungen, auf die Sie nicht zwingend eingehen müssen und die Sie auch nicht erfüllen werden.
Erwartungen, die Sie offen ablehnen werden, z.B. in dem oben erwähnten „Performance Agreement“.
Erwartungen, bei denen Sie Ihren Standpunkt noch klären müssen, bzw. die Sie mit dem Stakeholder verhandeln möchten – hier ist noch offen, ob bzw. wie Sie sie erfüllen werden.
Erwartungen, die Sie offen bejahen und umsetzen werden.
Erwartungen, die Sie im Stillen erfüllen werden, dieses aber nicht oder noch nicht offen kommunizieren.

Ordnen Sie jede Erwartung in eine der Kategorien ein. Entscheiden Sie, welche Erwartungen Sie sofort erfüllen, welche später und welche gar nicht. So fokussieren Sie Ihre Kräfte auf das Entscheidende und werden erfolgreicher, in dem Sie (manche) Erwartungen bewusst nicht erfüllen.
Kommunizieren Sie sorgfältig mit Ihren Stakeholdern und entscheiden Sie, welche Karten Sie offenlegen. So stärken Sie das Netzwerk Ihrer Unterstützer und schmieden wichtige Allianzen.
Und da nichts im (Berufs-)Leben statisch ist, empfiehlt es sich, regelmäßig (alle 2-6 Monate) über die Einordnung der Erwartungen zu schauen und zu entscheiden, ob Sie etwas daran ändern würden.

3. Die eigenen Erwartungen kennen und managen

Bei erfahrenen Führungskräften schwingt das Stakeholder Management bei praktisch jeder Kommunikation im Hintergrund mit. Sogar im Kreise ihrer Familie betreiben sie bewusst oder unbewusst Stakeholder-Management. Doch auch erfahrene Manager/innen haben manchmal bei dem wichtigsten Stakeholder einen blinden Fleck: Bei sich selbst.

Ob Sie es wollen oder nicht: Ihre bewussten und unbewussten Erwartungen an sich selbst haben starke Auswirkungen darauf, wie Sie die Führungsrolle ausfüllen. „Wer Menschen führen will, muss zuerst sich selbst führen", heisst es. Was Sie unter Erfolg und geglückter Führung verstehen, wo Sie also die Messlatte für sich und Ihr Team legen, hängt mit Ihren Werten und Ihren Erwartungen zusammen. Deshalb ist es um so wichtiger, dass Sie sich Ihrer Erwartungen bewusst werden.

Drei Dinge, die wir beim Stakeholder-Management leicht übersehen

Was hat Ihr Verständnis von guter Führung geprägt? Einige der wichtigsten Einflussfaktoren sind:

Prägungen aus dem Elternhaus bzw. aus Beziehungen, deren „Glaubenssätze" uns wie ein Echo der damaligen Stimmen begleiten.
Personen, die wir als Vorbild erlebt haben und an denen wir uns im Guten wie im Schlechten ein Beispiel nehmen.
Verhalten, das in der Vergangheit geholfen hat, Krisen zu überstehen bzw. erfolgreich zu sein.
Eigene Bedürfnisse (etwa nach Anerkennung oder Gemeinschaft) und Ängste (etwa vor Misserfolg oder Einsamkeit).

Um die unbewusst vorhandenen Erwartungen und Einflussfaktoren ans Tageslicht zu holen, können Sie sich mit etwas Zeit der Thematik im Selbststudium nähern, Sie können sich mit Vertrauten austauschen, sich Feedback aus dem Berufsumfeld holen (etwa von einem Mentor, wenn vorhanden) oder in Coaching-Gesprächen auf Ihre Werte und Ihr „Reisegepäck" schauen.
Je stärker Sie sich der Einflussfaktoren, die für Sie letztendlich entscheidend sind, bewusst werden, desto eher behalten Sie die Zügel in der Hand und können Ihren Führungsstil aktiv gestalten.

tl;dr
Stakeholder- und Expectationmanagement gehört in den Werkzeugkasten jeder Führungskraft. Ab und zu übersehen aber auch erfahrenere Manager den ein oder anderen wichtigen Aspekt: 1) Versuchen Sie, auch unausgesprochene Erwartungen auf den Tisch zu bringen. 2) Seien Sie wählerisch darin, welche Erwartungen Sie gleich erfüllen, welche später und welche gar nicht. Sie können erfolgreicher sein, wenn sie (manche) Erwartungen bewusst nicht erfüllen. Handeln Sie das mit den Stakeholdern aus. 3) Werden Sie sich Ihrer eigenen Erwartungen an sich selbst bewusst, denn diese haben einen starken Einfluss auf Ihren Führungsstil.

Welche von den an Sie gestellten Erwartungen werden Sie als nächstes managen?