Kognitive Verzerrung Archive » Karin Erni Coaching and Consulting

Was Compilerbau und Coaching verbindet

Karin Erni — Sun, 23 Aug 2015 22:17:17 +0000

Oder: Warum bei roten Blumen nicht jeder rot sieht (verzerrte Wahrnehmung)

Der Linguist Noam Chomsky war zusammen mit Pionieren der künstlichen Intelligenz Teil einer Bewegung, die in den fünfziger und sechziger Jahren die Kognitionswissenschaften begründete. Diese neue Disziplin der Psychologie lieferte und liefert wichtige Erkenntnisse und Instrumente für Coaches überall auf der Welt: Wie formen wir unsere Gedanken in Sprache um? Wie können wir aus dem Lautsalat einen Sinn erkennen – und welchen? Die Begründer der Kognitionswissenschaft stellten sich das Gehirn wie einen Computer vor: Es gibt Eingangsparameter (Sinnesreize), die durch den „Computer“ (unsere Gehirn) und seine Software (unsere Geist) verarbeitet werden und zu einer „Ausgabe“ führen, z.B. in Form von Sprache oder von Handlungen.

Wie kommt es dazu, dass verzerrte Wahrnehmung passiert?

Ein Compiler ist ein Übersetzungs-Programm, das eine für Menschen verständliche Programmiersprache (z.B. Java) in Befehle umwandelt, die die Maschine ausführen kann.

Wer sich mit Compilerbau beschäftigt, kommt an einem Namen nicht vorbei, der auch im Coaching-Bereich nicht ganz unbekannt ist: Noam Chomsky, ein renommierter Linguist am MIT, hat in den fünfziger und sechziger Jahren des letzten Jahrhunderts wichtige Grundlagen für die sogenannte Syntax-Prüfung gelegt. Dieser erste Schritt im Compilerlauf weist nach, dass der Programmcode ein „grammatikalisch richtiges“ Programm darstellt. Eigentlich trieb Chomsky die Frage um, wie ein Mensch denn Sprachen erwerbe, wenn doch deren Grammatik, Vokabeln, Ausnahmen viel zu komplex seien, um sie sich durch bloßes Lernen anzueignen. Er glaubte, es müsse ein genetisch angelegtes Verständnis von Grammatik geben („Tiefenstruktur“). Damit könne der Mensch – wenn er einmal eine Sprache gelernt hat – selbst dann einen Satz fehlerfrei hervorbringen oder verstehen, wenn er den Satz noch nie zuvor in seinem Leben von jemandem gehört bzw. „gelernt“ hat.

Der Linguist Chomsky war zusammen mit Pionieren der künstlichen Intelligenz gleichzeitig Teil einer Bewegung, die in den fünfziger und sechziger Jahren (parallel zur Entstehung der ersten Compiler) die Kognitionswissenschaften begründete. Diese neue Disziplin der Psychologie lieferte und liefert wichtige Erkenntnisse und Instrumente für Coaches überall auf der Welt.

Wie formen wir unsere Gedanken in Sprache um? Wie können wir aus dem Lautsalat einen Sinn erkennen – und welchen? Die Begründer der Kognitionswissenschaft stellten sich das Gehirn wie einen Computer vor: Es gibt Eingangsparameter (Sinnesreize), die durch den „Computer“ (unsere Gehirn) und seine Software (unsere Geist) verarbeitet werden und zu einer „Ausgabe“ führen, z.B. in Form von Sprache oder von Handlungen.

Kognitionswissenschaft

Beschäftigt sich mit kognitiven Fähigkeiten und verzerrte Wahrnehmung
Z.B. Gedächtnis, Sprache, Wahrnehmung, Problemlösen, geistiger Wille, Aufmerksamkeit
Ging davon aus, dass unser Gehirn wie ein Computer funktioniert

Kommunikation ohne Missverständnisse?

Compilerbauer erstellen Programme, die in jedem Durchlauf bei gleichen Eingaben dieselbe Ausgabe erzeugen, ohne Missverständnisse, ohne Abweichungen. In seiner linguistischen Forschung ging Chomsky davon aus, es müsse auch zwischen Menschen eine solche „eindeutige“ Form der Verständigung möglich sein. Wenn eine Sprachäußerung einer genau festgelegten Struktur (Grammatik) folge, würde sie vom Empfänger immer gleich verstanden werden – unabhängig von dessen Umgebung, Befinden oder Kultur. Und sie könnte genau so verstanden werden, wie der Sprecher sie gemeint hat („idealisierter Sprecher/Hörer“).

Wer einmal eine Fachdiskussion mit Mathematikern oder Technikern geführt hat, weiß, dass man dieser idealisierten Verständigung recht nahe kommen kann (wenn diese Eindeutigkeit beim Hören und Verstehen auch in unserem Alltag gäbe, dann hätten Coaches sehr viel weniger zu tun). Aber Chomsky bezog sich in seiner Arbeit alleine auf die Struktur, die Grammatik der Sprache. Seine Transformationsgrammatik liefert Erklärungen dafür, welche Umformungsregeln wir bewusst oder unbewusst beim Bau von Sätzen anwenden, um z.B. einen Satz aus dem Aktiv ins Passiv umzuwandeln. Was aber der Satz „Die Blumen sind rot“ alles bedeuten kann, lässt sich nicht mit Genauigkeit sagen. Es ist verzerrte Wahrnehmung im Spiel.

Welchen Teil der Realität nehmen wir wahr?
Der radikale Konstruktivismus geht davon aus, dass niemand je ein Stück der „echten“ Realität zu fassen bekommt, da alle Wirklichkeiten individuell von uns aus einer verzerrten Wahrnehmung im Zusammenspiel mit unseren Erinnerungen und Gedächtnisinhalten „konstruiert“ sind.
Die Blumen sind rot – wirklich? Oder ist das eine verzerrte Wahrnehmung?

Sind die Blumen rot, oder nennen wir nur den Lichtanteil rot, den sie zurückstrahlen? (Rot ist nichts anderes als die Konvention, eine bestimmte Wellenlänge so zu bezeichnen)
Nimmst du diese Wellenlänge genauso als rot wahr wie ich? (Was ist bei Farbenblinden?)
Würdest du alle diese Blumen gleichermaßen als rot bezeichnen?
Und überhaupt: Das sind keine Blumen, das ist Unkraut!

Die Kognitionswissenschaften haben sich mittlerweile von dem Modell des Computers für unser Gehirn verabschiedet. Mit einem tieferen Einblick in die neuronalen Netze mit ihren zig-Millionen verbundenen Nervenzellen spricht man heute eher von einem „organisierten Chaos“ im Kopf und stellt sich der Tatsache, dass eine Menge Dinge die wir tun höchst irrational sind. In ihrer Forschung fragen die Kognitionswissenschaftler mittlerweile, wie wir aus den Sinnesreizen schließlich Wahrnehmungen und Erkenntnisse ableiten.

Dabei zeigen sie uns auf verblüffende Art und Weise, wie weit wir von Chomskys idealisiertem Sprecher/Hörer Modell entfernt sind. Sie liefern beunruhigend viele Beispiele dafür, dass unsere Wahrnehmung und unser Urteilsvermögen verzerrt sind (verzerrte Wahrnehmung)– oder sollte man sagen, dass die Sinnesreize auf ihrem Weg zur Wahrnehmung manche Umformung erfahren, die einem Compilerbauer die Haare zu Berge stehen ließen?

Die Illusion durchschauen – verzerrte Wahrnehmung

Denn dabei geht es nicht nur darum, dass wieder einmal jemand den „Mann im Mond“ gesehen hat (Pareidolie, s. Kasten unten). Oder dass wir glauben, durch Fingerschnipsen eine Ampel auf grün schalten zu können (Kontrollillusion). Hier geht es um Entscheidungen in Sach- und Personalfragen, die weitreichende Auswirkungen haben – und doch auf Erkenntnissen fußen, in die unsere Wahrnehmungen eingeflossen sind.

Daniel Kahneman liefert in seinem Bestseller „Schnelles Denken – langsames Denken“ eine Reihe weiterer Beispiele, die jedem Leser Demut einflössen (s. auch Interview in der SZ). Dem Harvard Business Manager war die kognitive Verzerrung und ihr Einfluss auf das Urteilsvermögen von Führungskräften kürzlich eine Titelstory wert.

Aber was tun, wenn wir dem „Compiler im Kopf“ nicht trauen können?

Wir können ihn ergänzen. Wir können uns entscheiden, andere „Compiler-Läufe“ mit anderen „Compilern“ durchzuführen. Wir können daran arbeiten, unseren (Wahrnehmungs-)Horizont zu erweitern.

Beispiele kognitiver Verzerrung

Gedankenlesen: Wir glauben zu wissen, was andere denken, ohne dass wir sie je gefragt haben.
Kontrollillusion: Wir glauben, an sich zufällige Ereignisse durch unser Verhalten beeinflussen zu können.
Bestätigungsfehler: Wir wählen aus allen Informationen diejenigen aus, die unseren Erwartungen entsprechen. („Sag ich doch“)
Halo-Effekt: Wir schließen von einer bekannten Eigenschaft einer Person auf deren unbekannte Eigenschaften. (Ich kenne einen Stuttgarter Buchhalter, der sehr genau arbeitet –> der neue Bewerber, der ein Stuttgarter Buchhalter ist, arbeitet sicherlich auch sehr genau.)
Pareidolie: Wir glauben, in Dingen oder Mustern Gesichter oder etwas anderes Vertrautes zu entdecken. (Mann im Mond)
Übergeneralisierung: Wir leiten aus einem einzigen Beispiel eine allgemeingültige Regel ab.

Übertragen auf den Bereich unserer persönlichen Weiterentwicklung kann uns die verzerrte Wahrnehmung in eine scheinbare Sackgasse führen. Dann erleben wir uns festgefahren und regelrecht blockiert, es scheint keinen gangbaren Weg zu geben. Wie wir jetzt wissen, könnte uns hier ein „Übersetzungsfehler“ unseres „Compilers“ in die Quere gekommen sein. Es könnte der Anschein einer Sackgasse vorliegen, weil unsere Wahrnehmung verzerrt ist und wir – unbewusst – Dinge ausgeblendet haben, die uns vielleicht helfen könnten.

Abhilfe schafft, sich Zeit zu nehmen und sich – zum Beispiel im Rahmen eines Coachinggespräches – darauf einzulassen, unsere Sicht bzw. unsere jetzige Sicht auf die Dinge einmal links liegen zu lassen. Wir könnten versuchen, neue Sichten oder gar andere „Realitäten“ in Betracht zu ziehen. In unserer Gedankenwelt könnten wir alternative Szenarien erschaffen und Zukunftsvisionen bereisen, in denen wir in einer besseren Art mit unserer Aufgabenstellung umgehen, in denen sich Türen öffnen, wir uns auf den Weg machen und Dinge ändern können.

Zurück in der Realität lassen sich oft ganz praktische Schritte finden, um aus der Fantasie Wirklichkeit werden zu lassen. Anders als ein Computer haben wir Menschen keinen fest-installierten Compiler. Wir müssen uns eben nicht auf eine Version von „Realität“ festnageln lassen. Im Gegenteil: Wir können uns entscheiden, unsere Umwelt auf verschiedene Arten zu „übersetzen“ und zu deuten. Wir können quasi selbst unsere Compiler tunen und sogar neue erstellen. Daraus können wir Flexibilität und Handlungsspielräume gewinnen und aus Sackgassen herausfinden. Denn unser gesamtes Denken ist so viel mehr als nur ein statisches Computerprogramm.

tl;dr
Der Compilerbau stützt sich genauso auf Forschungsarbeiten des Linguisten Noam Chomsky wie die für das Coaching relevante Kognitionswissenschaft. Allerdings ist die Übersetzungsleistung eines Compilers wesentlich vorhersagbarer als das, was wir aus unseren Sinnesreizen in oft verzerrte Wahrnehmung übersetzen. Ein Coach kann helfen, den „Compiler in unserem Kopf“ zu erweitern. Damit lässt sich bei wichtigen Entscheidungen die eigene Wahrnehmung bewusst hinterfragen, um auch alternative Sichtweisen einnehmen zu können.

Was tun Sie, um sich von Ihrer Wahrnehmung nicht ins Bockshorn jagen zu lassen?

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VUCA – 4 Buchstaben für moderne Führungskräfte

Karin Erni — Sun, 26 Nov 2017 10:04:13 +0000

Im heutigen, von Volatilität und Komplexität geprägten (kurz VUCA) Umfeld lassen sich Entscheidungen immer seltener rein faktenbasiert treffen. Empathie, Vernetzung und der bewusste Umgang mit der eigenen Wahrnehmung sind wichtige Instrumente für Führungskräfte. Sprunghafte Innovation (auch bekannt als Disruption), verkürzte Produktlebenszyklen, die Digitalisierung von Produkten und Arbeitswelt – das alles bringt große Umwälzungen mit sich. Dieser Beitrag mit dem Titel VUCA erschien im MM Maschinenmarkt

VUCA – 4 Buchstaben für moderne Führungskräfte

Sprunghafte Innovation (auch bekannt als Disruption), verkürzte Produktlebenszyklen, die Digitalisierung von Produkten und Arbeitswelt – das alles bringt große Umwälzungen mit sich, in denen die Steuerleute – sprich: Manager – einen Kurs in unbekannten und turbulenten Gewässern suchen müssen. Technologie, Rahmenbedingungen, Kundeninteressen und Allianzen ändern sich rascher denn je, Daten und Waren fließen immer schneller rund um den Globus. Es scheint schier unmöglich, aus dem Überfluss an Informationen verlässliche Prognosen zu bekommen.

Die Führungskraft ist gefordert, sich und ihre Organisation schneller an neue Gegebenheiten anzupassen. Dazu müssen Manager ständig dazulernen und Entscheidungen treffen, die weniger auf einer überschaubaren Faktenlage basieren, als vielmehr auf grundlegenden Werten und langfristigen Zielvorstellungen fußen. Der Begriff, der das derzeitige Management-Fahrwasser am besten beschreibt, kommt aus dem Englischen und heißt VUCA: Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit).

Wichtige Kompetenzen für das VUCA-Umfeld

In einem stabilen Umfeld zielt das Management darauf, die aktuellen Anforderungen bestmöglich und mit optimalem Ressourceneinsatz zu erfüllen. Dieser Ansatz funktioniert nicht in der digitalen, hyperdynamischen und globalen VUCA-Umgebung. Hier kann es völlig unklar sein, wie Antworten aussehen oder wie Entscheidungsoptionen zu bewerten sind. Wie kann im VUCA-Umfeld also Führung gelingen, die zukunftsorientiert und souverän ist?

David Peterson, Director Executive Coaching & Leadership bei Google, sieht die Erfolgsstrategie in einem scheinbar paradoxen Ansatz: „Im dynamischen VUCA-Umfeld sind Führungskräfte dann am erfolgreichsten, wenn sie ihre derzeitige Leistung sub-optimieren [und damit den Aufwand begrenzen, der auf diese Leistung fokussiert ist, Anm.] und [parallel] in Strategien investieren, die die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an zukünftige Entwicklungen fördern.“

Der Trend geht weg von perfekten Rund-um-Lösungen und hin zu mutigen ersten Ansätzen, die in der Folgezeit durch Dazulernen reifen und fortlaufend an die sich ständig wandelnden Randbedingungen angepasst und optimiert werden. Für die Führungskraft gibt es nach Peterson zwei kritische Kompetenzen, um Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu fördern: Empathie und bewusstere Wahrnehmung.

Kultivieren Sie Ihre Empathie

Es ist unwahrscheinlich, dass Ihre ersten Eindrücke und ureigene Sicht schon die beste aller Entscheidungsgrundlagen im wild tosenden VUCA-Umfeld bieten. Ergänzen Sie Ihre eigene Sicht durch andere Perspektiven und die Sichtweisen anderer. Empathie hilft Ihnen, die Gedanken, Gefühle und Sichtweisen anderer zu verstehen. Reaktionen von Märkten, Mitarbeitern und Mitbewerbern lassen sich dann leichter vorausahnen. Empathie und die dafür nötige emotionale Intelligenz sind zu einem guten Teil trainierbar.

Beobachten Sie die Gefühle, die Sie bei Ihren Aufgaben und bei Gesprächen in Ihrem Beruf durchleben. Lernen Sie, zum Beispiel mithilfe eines Coachs, was Ihnen Ihr Bauchgefühl sagen will und wie Sie aus negativen Gedankenspiralen aussteigen können. Anstatt Beiträge anderer vorschnell abzutun, können Sie so jeden Beitrag aus Ihrem Team oder Ihrem Umfeld würdigen lernen. Eine gute Empathiefähigkeit ermöglicht Ihnen bewusste Zusammenarbeit auf den verschiedensten Ebenen, wirkungsvolle Vernetzung und die gemeinsame Arbeit an Visionen. Sie werden Vertrauen und Loyalität in Ihrem Umfeld brauchen, wenn es um suboptimale Lösungen für das Tagesgeschäft und um die Umsetzung von Visionen geht. Die unvermeidlichen Rückschläge und Irrwege können Sie dann besser bewältigen und in positive Lernerfahrungen verwandeln.

Managen Sie Ihre Wahrnehmung

Entscheiden Sie bewusst, worauf Sie heute, diese Woche, diesen Monat oder in der nächsten Zeit Ihre Aufmerksamkeit und die Ressourcen Ihrer Organisation fokussieren. So gelingt initiative statt reaktive Führung. Versuchen Sie es zu vermeiden, vorschnelle (Vor-)Urteile zu treffen oder in Denkfallen zu geraten. Beides schränkt Ihre Flexibilität und Anpassungsfähigkeit ein. Bleiben Sie neugierig. Wenn Sie öfters eine Lernperspektive einnehmen, ziehen Sie auch aus Rückschlägen Nutzen. Halten Sie Mehrdeutigkeit aus und gewöhnen Sie sich daran, Entscheidungen in einem unsicheren und ambivalenten Umfeld zu treffen: Wie wird sich der Markt in diesem oder jenem Kernsegment entwickeln? Wann ist die Technologie der nächsten Generation einsatzbereit? Welche Innovationen werden die Produkte in den nächsten Jahren revolutionieren?

Niemand wird Ihnen darauf verlässliche Antworten geben. Es ist Ihre Führungsaufgabe, Entscheidungen in dieser unklaren Gemengelage zu treffen, eine Richtung vorzugeben und Ihre Mitarbeiter zum Mitgehen zu motivieren. Mit diesen Kompetenzen ausgestattet, können Sie wesentlich einfacher in den Zyklus aus Aktion und Reflexion einsteigen, der Ihnen ein Lernen in hoher Intensität und ein Maximum an Anpassungsfähigkeit garantiert.

Ihre Werte sind Ihr Kompass

Welchen Kurs auch immer Sie einschlagen – seien Sie nicht die Nussschale, die von den VUCA-Wellen hierhin und dorthin geworfen wird. Kultivieren Sie eine langfristige Vision und leben Sie Ihre Werte bewusst. Denn bei aller Dynamik im Umfeld ist unter den Werten, die Mitarbeiter an ihren Vorgesetzten am meisten schätzen, die Atmosphäre von „Stabilität“.

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